Make your own free website on Tripod.com

 

 

KERTAS KERJA PENGURUSAN SUMBER MANUSIA (MTT 2703)

 

LATIHAN DAN PEMBANGUNAN SUMBER MANUSIA

 

1.0 Pendahuluan

Latihan dan pembangunan pekerja ialah aktiviti organisasi yang penting kerana pengaruhnya terhadap produktiviti pekerja. Rajah 1 menunjukkan 6 elemen grafik hubungkait diantara latihan dan pembangunan dalam fungsi pengrekrutan. Bahagian pengrekrutan dan pemilihan membawa masuk pekerja-pekerja kedalam organisasi. Orientasi dan latihan membantu pekerja baru untuk menjadi pekerja yang produktif dalam organisasi tersebut dan pekerja yang berpengalaman dapat menerima perubahan dan kehendak kerja. Program pembangunan memberi pekerja peluang untuk berkembang dan maju dalam kerjaya samada dalam atau di luar organisasi. Penilaian Perlaksanaan tugas dijalankan untuk pekerja-pekerja baru dan berpengalaman dalam mengenalpasti latihan tambahan dan pembangunan. Keseluruhan proses tersebut meningkatkan kualiti sumber manusia organisasi tersebut, dimana ia memenuhi kehendak pekerja dan seterusnya menyumbangkan kearah kelancaran pergerakan organisasi (Ricks, Ginn, dan Daughtrey, 1995).

 

 

 

 

 

 

 

 

1.1 Definasi Latihan(Training)

Menurut Poon (1994), latihan adalah merujuk pada segala usaha terancang organisasi untuk memudahkan pembelajaran tingkah laku kerja yang tertentu. Usaha ini bertujuan memperbaiki prestasi semasa dan prestasi masa depan pekerja dengan meningkatkan kebolehan pekerja melakukan tugas-tugas mereka supaya objektif-objektif organisasi dapat dicapai. Kebolehan pekerja dapat dipertingkatkan dengan mengubah sikap mereka atau menambah kemahiran dan pengetahuan mereka.

Menurut Cascio (1989), latihan terdiri dari program terancang yang direka bentuk untuk menambahbaikan prestasi diperingkat individu, kumpulan, dan/atau organisasi. prestasi yang bertambah baik, sebaliknya, menyiratkan bahawa telah terdapat perubahan yang dapat diukur dalam pengetahuan, kemahiran, sikap dan/atau kelakuan sosial.

Sementara itu, menurut Truelove (1995), latihan adalah usaha/ikhtiar untuk menambahkan pengetahuan , kemahiran dan tingkahlaku yang diperlukan dalam melaksanakan sesuatu perkara yang berkaitan dengan kerja. Motifnya adalah untuk memperbaiki prestasi pekerja dengan cara yang khusus. Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) berpendapat bahawa latihan adalah merujuk kepada aktiviti dan pengalaman yang direkabentuk untuk membangunkan kemahiran, pengetahuan , dan kelakuan atas arahan organisasi. Latihan selalunya berkait rapat dengan tugas-tugas yang khusus atau yang berkaitan dengan kerja dan ia direkabentuk untuk mengajar kemahiran yang baru atau mempertingkatkan kemahiran yang ada. Latihan juga termasuk dalam penyediaan pekerja untuk melakukan tugas baru.

Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission ) latihan boleh didefinasikan seperti berikut:

"Satu proses perancangan untuk merubah tingkahlaku, pengetahuan atau kemahiran melalui pengalaman pembelajaran dalam mencapai kejayaan yang berkesan melalui sesuatu aktiviti atau pelbagai aktiviti. Tujuanya adalah untuk, (dalam suasana kerja) meningkatkan keupayaan seseorang dan memuaskan kehendak semasa serta masa depan tahap guna tenaga organisasi tersebut"

1.2 Definasi Pembangunan (Development)

Menurut Truelove (1995), pembangunan adalah proses dimana individu itu belajar melalui pengalaman untuk menjadi lebih mahir. Motifnya adalah untuk menggunakan kemahiran dan pengetahuan yang telah diberikan dalam latihan-bukan setakat prestasi semasa malah prestasi masa depan. Ia melibatkan konsep perkembangan psikologi, tahap kematangan dan menambahkan keyakinan diri.

Bagi Ricks, Ginn, dan Daughtrey (1995) pula, pembangunan adalah merujuk kepada penambahan keupayaan pekerja dalam mempertingkatkan kerjaya di masa hadapan dengan menekankan keyakinan diri dan kemahiran membuat keputusan. Manakala menurut Pertubuhan Perkhidmatan Tenaga Kerja ( Manpower Services Commission ) pembangunan boleh didefinasikan seperti berikut:

"perkembangan atau realisasi keupayaan seseorang, melalui pembelajaran sedar atau tidak sedar. Program pembangunan selalunya meliputi elemen pembelajaran terancang dan pengalaman, and selalunya disokong oleh seorang pengajar atau guru kaunseling"

Secara tradisinya, pekerja tingkat rendah "dilatih", sementara pekerja tingkat atas "dibangunkan". Perbezaan ini, yang memusatkan pada pembelajaran kemahiran menggunakan tangan dibandingkan dengan kemahiran antara perorangan dan pembuatan keputusan.

Latihan dan pembangunan adalah bidang yang khusus untuk membantu pihak pengurusan. Program latihan dan pembangunan keseluruhanya adalah bidang yang rumit dan kompleks. Dalam organisasi yang kecil, latihan dan pembangunan boleh menjadi mudah, cuma arahan dari penyelia organisasi. Dalam keadaan yang sebaliknya organisasi tersebut mungkin mempunyai pusat latihannya sendiri seperti Universiti Motorola yang dioperasikan oleh Motorola, Inc.

2.0 Tujuan Latihan

Tujuan utama diadakan latihan adalah untuk memastikan bahawa organisasi tersebut dapat mencapai pulangan yang memuaskan daripada pelaburan yang dibuat, terutamanya daripada sumber yang paling penting (dan yang paling mahal) iaitu pekerja mereka. Oleh sebab itu, tujuan utama latihan adalah mencapai sebarang perubahan dalam pengetahuan , kemahiran, pengalaman, tingkahlaku, atau perangai yang mana melonjakkan keupayaan seseorang pekerja itu. (Barry, 1994)

Menurut Poon (1994), latihan perlu diadakan apabila wujud suatu jurang kelainan antara kebolehan seseorang individu dengan keperluan kerjanya, iaitu prestasinya berbeza daripada prestasi yang dikehendaki oleh majikan. Khususnya, antara tujuan latihan adalah:

    1. Untuk meningkatkan kemahiran dan pengetahuan pekerja dalam bidang-bidang yang tertentu.
    2. Untuk menyesuaikan pekerja dengan sistem baru, prosedur dan cara kerja akibat daripada kemajuan teknologi yang menyebabkan perubahan..
    3. Menolong pekerja lama dan pekerja baru menyesuaikan diri dengan kehendak sesuatu kerja baru dalam organisasi.
    4. Terdapat pekerja baru.

Bagi pendapat G. A. Cole (1983), keperluan latihan timbul apabila terdapat kekurangan pengetahuan, kefahaman, kemahiran dan tingkahlaku dikalangan pekerja jika dibandingkan dengan kehendak pekerjaan, atau keperluan organisasi akibat dari transformasi. Rujuk Rajah 2.

Rajah 2: Pengenalpastian Kehendak Latihan

3.0 Memperkenalkan Strategi Latihan

Latihan, adalah sama dengan perancangan aktiviti lain dalam sesebuah organisasi dimana ianya mestilah dirancang dan selari dengan kehendak strategi korporat. Misi dan tujuan organisasi tersebut akan menentukan objektif organisasi. Objektif tersebut seterusnya akan menentukan jumlah, tahap, dan jenis pekerja yang diperlukan. Untuk kerja individu, sepatutnya terdapat garispanduan yang menentukan kehendak sesuatu pekerjaan dan seterusnya ianya akan menentukan samada pelajaran, pengetahuan, dan kemahiran yang perlu diketahui. Apabila kehendak pekerjaan telah diketahui, langkah seterusnya ialah menganalisa sebarang kekurangan terhadap individu itu bagi memungkinkan pekerja tersebut dapat menjalankan tugasnya dengan sempurna.

Satu pendekatan yang boleh digunakan untuk menentukan keperluan latihan ialah dengan analisis keperluan. Analisis ini bertujuan untuk menentukan keadaan sebenar dan membandingkannya dengan keadaan yang dikehendaki. Sekiranya prestasi kerja yang sebenar kurang daripada prestasi kerja yang dikehendaki dan keadaan ini dapat diperbetulkan melalui latihan (iaitu melalui perubahan dari segi pengetahuan, kemahiran, atau sikap pekerja), maka di sini program latihan diperlukan. Analisis keperluan boleh dibahagikan kepada analisis organisasi, analisis tugas, dan analisis individu (Poon, 1994). Tetapi menurut Cascio (1989), penaksiran keperluan latihan adalah analisis organisasi, analisis operasi dan analisis individu.

3.1 Analisis Organisasi

Tujuan utama analisis organisasi adalah untuk menentukan bahagian dalaman organisasi yang memerlukan latihan dan strategi organisasi. Lazimnya setiap bahagian organisasi mempunyai keperluan latihan yang tersendiri. Analisis ini melibatkan penelitian terhadap matlamat organisasi, sumber organisasi, budaya organisasi dan hubungan organisasi dengan alam persekitaran luaran.

Sebelum menentukan bahagian yang memerlukan latihan ataupun bahagian yang dikenalpasti lemah, objektif-objektif organisasi perlulah diketahui. Program latihan yang bercanggah dengan objektif dan dasar organisasi tidak akan berjaya. Oleh itu, objektif latihan haruslah selaras dengan objektif organisasi. Analisis persekitaran luaran dan iklim dalaman organisasi juga adalah amat penting. Pihak organisasi juga perlu mengambil kira faktor-faktor yang akan mempengaruhi kehendak latihan. Ia termasuklah seperti berikut (Barry, 1994):

Pendek kata, langkah pertama yang kritis ialah untuk menghubungkan pentaksiran keperluan latihan dengan pencapaian matlamat organisasi.

3.2 Analisis Tugas

Analisis tugas mensyaratkan pemeriksaan teliti kerja yang hendak dilakukan sesudah latihan. Ia melibatkan pengumpulan maklumat secara bersistem yang menghuraikan dengan tepat bagaimana kerja dilakukan supaya:

    1. Piawai prestasi untuk pekerjaan tersebut dapat ditentukan
    2. Bagaimana tugas hendak dilaksanakan untuk menepati piawai itu dan
    3. Pengetahuan kemahiran, kemampuan dan ciri-ciri lain yang perlu untuk prestasi tugas yang dijalankan.
    4. Masa sesuatu tugas dilakukan dan kekerapan tugas itu dilakukan.
    5. Jenis pembelajaran yang diperlukan.
    6. Peralatan dan bahan-bahan yang diperlukan.
    7. Tempat yang paling sesuai untuk mempelajari sesuatu tugas.

3.3 Analisis Individu

Analisis individu memberi tumpuan pada pekerja itu sendiri. Melalui analisa ini dapat ditentukan ahli-ahli organisasi yang memerlukan latihan dan jenis latihan yang diperlukan. Langkah pertama analisa ini ialah penilaian prestasi. Sekiranya hasil penilaian ini menunjukkan prestasi seseorang pekerja itu memuaskan, maka tindakan yang selanjutnya tidak diperlukan. Sebaliknya jikalau prestasi pekerja itu didapati lemah, maka satu diagnosis untuk menentukan kelemahan dan kelebihannya perlu dilakukan. Maklumat diagnosis ini boleh digunakan untuk menentukan kandungan latihan, iaitu jenis latihan kemahiran dan pengetahuan yang perlu diajar agar prestasi kerja pekerja dapat diperbaiki.

Prestasi pekerja boleh dinilai berdasarkan berbagai-bagai ukuran. Salah satu daripadanya ialah ukuran tingkah laku. Penggunaan ukuran ini melibatkan pemerhatian terhadap tingkah laku kerja seseorang itu. Prestasi kerja juga boleh diukur berdasarkan ukuran ekonomi seperti jumlah unit yang dikeluarkan, jumlah jualan, produktiviti dan kadar kemalangan. Walau bagaimanapun, ukuran ekonomi lebih sesuai untuk menilai prestasi pekerja bawahan dan kurang sesuai untuk peringkat pengurusan. Akhir sekali, ujian kecekapan seperti ujian bertulis dan sampel kerja juga boleh digunakan untuk penilaian prestasi pekerja.

Pada masa ini terdapat banyak kaedah latihan yang boleh digunakan dan setiap kaedah mempunyai kesannya yang tersendiri samada buruk dan baik. Apa yang menjadi perkara pokok adalah peranan organisasi dalam menimbang bentuk latihan yang perlu dan kaedah latihan yang dilaksanakan. Dengan perkataan sebelum sesuatu latihan itu di jalankan, pihak yang bertanggungjawab dalam organisasi tersebut mestilah terlebih dahulu mengenalpasti kaedah latihan agar keberkesanannya akan mencapai tahap yang paling maksima. Disamping itu pemilihan kaedah latihan adalah bertujuan untuk:

    1. Mencapai objektif latihan disamping tidak mengenepikan segala kemungkinan atau implikasi yang ujud.
    2. Membolehkan jurulatih memerhati tingkah laku para pelatih sepanjang proses latihan dan memberi para pelatih maklum balas.
    3. Mengujudkan suasana alam persekitaran latihan yang hampir sama dengan suasana kerja sebenar agar proses pemindahan latihan dapat dipermudahkan.
    4. Membolehkan para pelatih mengambil bahagian yang aktif dalam proses latihan serta mencuba dan mengulangi sesuatu yang telah dipelajari.
    5. Mengambil kira kos yang diperlukan dengan menggunakan kos yang paling minima untuk penghasilan yang paling maksima.

4.0 Kaedah Latihan

Pada umumnya kaedah-kaedah latihan boleh dibahagikan kepada dua bentuk yang paling utama iaitu :

  1. Latihan Semasa Bekerja (ON-THE-JOB TRAINING).
  2. Latihan Luar Masa Bekerja (OFF THE JOB TRAINING).

4.1 Latihan Semasa Bekerja.

Latihan Sambil Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:

4.1.1 Demonstrasi (Demonstration)

4.1.2 Latihan bersama Jurulatih. (Coaching)

4.1.3 Latihan membuat kendiri. (do-it yourself training)

4.1.4 Pusingan kerja dan pelan pengalaman. (job rotation and planned experience)

4.1.5 Latihan berasaskan teknologi. (technology based training (TBT)).

4.1.1 Demonstrasi.

Demonstrasi atau kadang kala di gelar ‘sitting next to Nellie’, adalah merupakan kaedah yang selalu digunakan ketika latihan dijalankan. Ia meliputi kaedah persembahan oleh jurulatih untuk menyampaikan kandungan latihan menerusi pengalaman yang telah sedia ada. Kaedah ini menekankan konsep model atau contoh-contoh fizikal untuk memudahkan pemahaman pelatih. Hasilannya pelatih cepat memahami berdasarkan kepada model yang ditunjukkankan tadi. Walaubagaimanapun, kaedah ini memberi kesan negatif kepada jurulatih sendiri. Kepayahan untuk mendapatkan model yang benar-benar sesuai ujud apabila penerangan yang diberikan bersama model yang ditunjukkan tidak dapat membantu pemahan pelatih. Sebaliknya pelatih keliru dengan model tidak sesuai semasa penerangan. Disamping itu juga kos yang agak tinggi diperlukan kerana implikasi dari model yang hendak digunakan tadi.

4.1.2 Latihan bersama Jurulatih.

Kaedah ini adalah berbeza dengan kaedah Demonstrasi dimana ianya adalah hubungkait secara terus antara pelatih (individu) dan jurulatih dalam memberi arahan-arahan yang jelas. Jurulatih akan bertindak sebagai juru pandu dan memberi sokongan kepada pelatih, dengan lain perkataan jurulatih lebih membantu secara langsung kepada individu-individu supaya segala persoalan tentang pengetahuan, skil dan pengalaman terjawab. Kaedah ini juga boleh memudahkan pemahaman pelatih dimana sebarang bentuk kemusykilan akan dijawab oleh jurulatih secara terperinci–dari satu individu kepada individu yang lain. Walaubagaimanapun kaedah ini memerlukan masa dan kawalan yang lebih semasa latihan dijalankan. Masalah akan ujud apabila jurulatih tidak mencukupi bagi satu-satu sesi latihan disamping kos yang agak tinggi implikasi dari jurulatih yang lebih ramai.

4.1.3 Latihan Buat Kendiri.

Ia adalah merupakan asas terhadap kaedah pembelajaran kendiri dimana anggapan bahawa pembelajaran yang paling efektif adalah apabila pelajar atau pelatih itu sendiri dapat mengenal pasti apakah dia permasalahan yang dihadapi. Pendekatan yang digunakan pada permulaannya, adalah pelatih dikehendaki mengenal pasti apakah tanggungjawab efektifnya bersesuaian dengan maklumat yang mungkin ditemui, dan kemudiannya memberi pelatih ‘outline’ terhadap maklumat yang diperlukan dan berharap pelatih dapat menggunakannya untuk menyiapkan sesuatu projek. Ia adalah sebahagian dari program yang dirancang bersama laporan yang dihantar kepada seseorang seperti pengurus bahagian, ketua bahagian atau orang yang bertanggungjawab didalam memastikan latihan dapat dijalankan dengan jayanya.

4.1.4 Pembelajaran Tindakan.

Dalam pembelajaran tindakan, sekumpulan pelatih pengurusan dikehendaki bekerja sepenuh masa mengkaji dan menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi oleh jabatan-jabatan organisasi sendiri atau yang dihadapai oleh organisasi-organisasi lain. Setiap pelatih akan diberi tugasan dalam projek-projek yang tertentu. Dari masa ke semasa, pelatih yang terlibat akan bermesyuarat akan membincangkan penemuan dan kemajuan tugasan atau projek masing-masing. Ahli-ahli kumpulan pembelajaran tindakan lazimnya akan mahu memperbaiki sebarang kekurungan mereka jika kekurangan dirasakan sedang menjejskan keberkesanan mereka dalam menjalankan tugasan mereka.

4.1.5 Pusingan Kerja

Latihan melalui pusingan kerja dilakukan dengan menempatkan pelatih dibeberapa jabatan organisai secara bergiliran. Dengan cara ini, pelatih akan dapat memperolehi pelbagai pengalaman kerja serta berpeluang melihat hubungan bahagian-bahagian organisasi secara keseluruhannya. Pusingan kerja juga merupakan suatu cara yang baik untuk melengkapkan pekerja dengan kemahiran pengurusan am. Pusingan kerja haruslah disesuaikan dengan keperluan dan keupayaan pelatih supaya berkesan.

4.2 Latihan Luar Masa kerja

Latihan Luar Masa Bekerja maliputi beberapa kaedah seperti:

4.2.1 Kaedah Kuliah (Lecture)

4.2.2 Kaedah Kajian Kes. (Case Study)

4.2.3 Latihan Vestibul. (Vestibule Training)

4.2.4 Main Peranan. (Action Learning)

4.2.5 Permainan Pengurusan. (Business Games).

4.2.1 Kaedah kuliah.

Kuliah atau syarahan boleh ditakrifkan sebagai penyampaian kandungan kursus oleh seseorang pakar dalam bidang yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang tertentu kepada sekumpulan pelatih atau pelajar yang memainkan peranan yang pasif semasa kuliah disampaikan. Objektif utama kaedah ini adalah untuk menyampaikan ilmu dan maklumat. Kaedah ini berguna untuk menerangkan isi pelajaran yang sukar dipelajari dengan membaca buku sahaja dan menyampaikan isi pelajaran terbaru yang belum dapat diperoleh daripada buku. Semasa kuliah disampaikan, para pelatih boleh belajar dengan cara mendengar, memerhati, membuat ringkasan, mengambil nota dan meminta penjelasan. Kandungan kuliah haruslah mudah difahami dan tidak terlalu implisit atau kompleks. Kandungan kuliah tersebut juga harus disusun mengikut arahan yang lagik. Kaedah kuliah akan lebih berkesan lagi jika digunakan bersama-sama dengan kaedah-kaedah lain seperti perbincangan kumpulan dan teknil alat pandang dengar. Kaedah kuliah merupakan suatu kaedah yang cepat dan mudah untuk mencapaikan pengetahuan kepada kumpulan pelatih yang besar dan tidak memakan belanja yang banyak. Ini disebabkan kemudahan-kemudahan yang diperlukan adalah ringkas sahaja. Akan tetapi, kaedah ini melibatkan perhubungan sehala sahaja dan tidak memberi seseorang pelatih peluang untuk melibatkan diri secara aktif dalam proses latihan. Tambahan lagi, kaedah ini tidak begitu sesuai bagi pelatih yang kurang berpendidikan atau kurang cerdas.

4.2.2 Kaedah kajian kes

Kes ialah penguraian sesuatu situasi atau masalah yang sebenar atau yang dicipta khas bagi tujuan pengajaran. Kaedah kajian kes bertujuan meningkatkan kebolehan pelatih dalam penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan. Kaedah ini memmerlukan pelatih mengenal pasti dan mengkaji masalah atau isu sesuatu kes dan menentukan penyelesaiannya. Pelatih juga dikehendaki menyediakan rancangan tindakan untuk melaksanakan keputusan mereka. Satu variasi pada kaedah kes ialah kaedah kajian. Jika kaedah kes yang biasa digunakan, pelatih diberi semua maklumat yang perlu untuk menyelesaikan sesuatu kes; tetapi, jika proses kejadian digunakan cuma satu kejadian kes yang genting dihuraikan. Dari sini terpulanglah kepada pelatih untuk mengemukakan soalan-soalan yang berkaitan untuk mendapatkan fakta-fakta dan maklumat-maklumat tambahan untuk kes itu. Setelah semua maklumat yang penting diperolehi, pelatih boleh mula mengkaji kes yang berkenaan secara perseorangan atau berkumpulan. Kaedah kes membolehkan pelatih mengkaji isu-isu perniagaan yang realistik. Jika kaedah ini dikendalikan secara perbincangan, pelatih boleh bertukar-tukar pandangan dan idea dengan pelatih yang lain.

4.2.3 Latihan Vestibul

Dalam latihan Vestiubul prosecdur dan peralatan yang sama atau yang hampir asama dengan prosedur dan peralatan yang digunakan ditempat kerja disediakan di ruangan latihan khas (atau Vestibul). Di Vestibul ini pelatih dapat belajar dalam keadaan terkawal dan mengikut keupayaan mereka sendiri tanpoa menghadapi tekanan kerja yang sebenar. Misalnya, bakal juruwang boleh dilatih dipusat latihan yang disediakan dengan beberapa daftar tunai.

Peralatan yang disediakan di Vestibul tidak semestinya peralatan yang digunakan ditempat kerja. Peralatan atau mesin simulasi yang hampir sama dengan peralatan sebenar juga boleh digunakan. Walaubagaimanapunb peralatan ini harus direkabentuk dengan cara yang dapat memaksimum permindahan pembelajaran. Ini bermaksud peralatan simulasi harslah mempunyai sifat-sifat fizikal dan psikologi yang seakan-akan sama dengan kerja sebenar. Mesin simulasi biasanya digunakan sebagai pengganti mesin sebenar untuk menjimatkan kos dan kerana sebab-sebab keselamatan. Umpamanya, syarikat-syarikat penerbangan seper MAS sanggup membelanjakan beribu-ribu ringgit untuk membeli simulasi penerbangan untuk melatih para pelatihnya. Mesin simulasi sedemikian memungkinkan latihan dijalankan dalam keadaan yang selamat dan terkawal. Pelatih dapat diajar tanpa sebarang gangguan luar disamping berpeluang mengulangi prosedur-prosedur yang dikehendaki sehingga faham dan mahir.

4.2.4 Main Peranan

Pada asasnya, main peranan ialah lakonan spontan berkenaan sesuatu situasi atau kejadian. Pelatih diminta bertindak balas terhadap sesuatu situasi dengan beraksi sebagai watak yang tertentu dalam situasi itu. Pelatih dikehendaki menyelesaikan masalah-masalah tertentu dengan membayangkan diri mereka sebagai watak yang sedang menghadapi masalah dalam situasi tersebut. Selainitu pelatih juga digalakkan mencuba pelbagai reaksi dan tingkahlaku dalam sesi main peranan. Lazimnya, tidak semua pelatih diberi peranan untuk dilakonkan. Setengah-setengah pelatih di beri tugas sebagai pemerhati yang bertanggungjawab mencatatkan pemerhatian mereka dan memberikan komen pada akhir sesi latihan main peranan. Teknik main peranan biasanya digunakan untuk melatih penyelia hubungan manusia dan jurujual teknik-teknik jualan. Selain itu, teknik ini seringkali digunakan untuk memperbaiki kemahiran pengurus dalam menjalankan aktiviti kaunseling, temiduga pekerjaan, penilaian prestasi, pembuatan lkeputusan, perundingan kontrak dan sebagainya. Teknik main peranan memberi pelatih peluang mempraktiskan teori-teori dan konsep-konsep yang telah dipelajari dalam kelas biasa. Teknik ini juga membolehkan pelatih memperoleh kemahiran komunikasi dan interaksi. Tambahan lagi, pelatih berpeluang memerhati dan mengkaji tingkah laku mereka sendiri serta tingkah laku pelatih lain, menetukan kelebihan dan kelemahan diri berpandukan maklum balasyang diberikan oleh pelatih lain serta mencotohi tingkahlaku pealatih lain yang baik. Oleh sebab main peranan merupakan lakonan sahaja, jadi ia tidak memberi kesan buruk jika berlaku kesilapan dalam penyelesaian dalam penyelesaian sesuatu masalah. Pelatih masih ada peluang untuk membetulkan kesilapan mereka.

4.2.5 Permainan Pengurusan.

Permainan pengurusan merupakan suatu latihan yang berasaskan sesuatu situasi perniagaan yang direka dan mirip pada keadaan yang sebenarnya. Jenis latihan ini bertujuan untuk mengembangkan lagi kemahiran pelatih dalam pembuatan keputusan dan pengurusan organisasi. Dalam permainan pengurusan pelatih dibahagikan pasukan-pasukan yang tertentu. Setiap pasukan mewakili golongan pekerja yang tertentu (misalnya pihak pengurusan) dan mereka dikehendaki bersaing dengan pasukan lain dalam pasaran atau situasi perniagaan simulasi yang tertentu. Setiap pasukan perlu membuat keputusan-keputusan yang tertentu dalam permainan ini. Umpamanya permainan pengurusan yang berbentu pertandingan pasaran memerlukan pelatih membuat keputusan tentang harga keluaran, kapasiti pengeluaran, belanja pengiklanan, jumlah pinjaman yang dikehendaki dan seumpamanya. Keputusan setiap pasukan akan diproses secara manual atau dengan bantuan komputer dab hasilnya dalam bentuk laporan prestasi akan dipulangkan kepada setiap pasukan untuk penganalisisan dan keputusan masing-masing selanjutnya. Jenis latihan ini membolehkan keputusan bagi tempoh masa yang tertentu (misalnya, 10 tahun) disimulasikan. Selalunya, kriteria yang digunakan untuk menentukan johan permainan pengurusan ialah kriteria kuantitatif seperti keuntungan, pulangan daripada aset dan bahagian pasaran. Permainan pengurusan membolehkan pelatih memperoleh pengalaman membuat keputusan pengurusan dalam masa yang singkat. Hasil keputusan yang diambil dapat diketahui dengan segera. Pelatih juga berpeluang memperoleh permahaman tentang operasi orbanisai, proses ian interaksi kumpulan, kepimpinan, komunikasi dan sebagainya. Walaubagaimanapun, kos yang mesti ditanggung untuk mengadakan janis latihan ini agak tinggi, terutamanya apabila kemudahan komputer digunakan memproses input keputusan pelatih.

5.0 MAJLIS LATIHAN VOKASIONAL KEBANGSAAN (MLVK).

5.1 Latarbelakang MLVK

MLVK ditubuhkan pada 2 Mei 1989 untuk merumus, mengalakkan dan menyelaraskan strategi serta program latihan vokasional dan perindustrian sejajar dengan keperluan perkembangan teknologi dan pembangunan ekonomi negara. Ianya ditubuhkan melalui penyusunan semula LLPKK. Ianya adalah agensi kerajaan yang dipertanggungjawabkan di bawah Menteri Sumber Manusia. Ahli-ahli majlis adalah terdiri daripada:-

5.2 Objektif Penubuhan MLVK

Objektif penubuhan Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan pertamanya ialah untuk mewujudkan satu sistem penyelarasan latihan vokasional dan perindustrian yang menyeluruh dan bersesuaian dengan strategi dan objektif pembangunan negara yang bercita-cita untuk menjadikan negara ini sebagai sebuah negara yang berdasarkan bidang perindustrian menjelang tahun 2020. Objektif seterusnya ialah untuk mengalakkan, memperkembangkan, membantu dan membangunkan program-program latihan vokasional dan perindustrian di peringkat mahir dan separuh mahir. Objektif ini adalah penting ditekankan untuk memastikan menjadi sebuah negara perindustrian maka tenaga-tenaga pekerja hendaklah mempunyai kemahiran dan kebolehan yang tinggi dan setanding dengan tenaga pakar seperti di negara-negara maju yang lain.

Objektif lainnya ialah untuk menentukan pencapaian tahap kemahiran seimbang dengan tahap kemajuan teknologi. Jika dilihat kepada perkembangan teknologi dunia hari ini ianya berlaku dengan begitu cepat dan pantas sekali. Oleh yang demikian maka adalah menjadi tanggungjawab kerajaan menyerap kemajuan yang berlaku dengan memastikan teknologi yang dipelajari adalah selari dan seimbangan dengan pekembangan teknologi yang berlaku. Objektif seterusnya ialah untuk menyediakan rancangan bagi menggunakkan sepenuhnya potensi latihan-latihan di loji syarikat-syarikat yang terpilih dan di institusi-institusi latihan swasta. Ini dilaksanakan dengan kerajaan mengadakan satu sukatan pelajaran yang khusus dalam kemahiran vokasiaonal serta garis panduan yang perlu mereka ikuti dalam mengendalikan program-program kemahiran samada oleh pihak swasta mahupun oleh pihak kerajaan.

5.3 Perwakilan Kuasa Majlis

Perwakilan Majlis Latihan Vokasional Malaysia adalah tertakluk kepada mana-mana syarat, had atau sekatan yang difikirkannya perlu, Majlis ini boleh mewakilkan kuasanya kepada Pengerusi atau mana-mana Jawatankuasa yang diwujudkan oleh Majlis atau orang perseorangan untuk menjalankan sesuatu tindakan atau tugas bagi pihaknya mengenai sebarang kewajipan atau tugas yang dipertanggungjawabkan kepada Majlis menurut Perlembagaan ini sebagaimana yang ditentukan oleh Majlis dan apa-apa kuasa atau tugas yang diwakilkan demikian itu boleh dijalankan atau dilaksanakan atas nama dan bagi pihak majlis. Oleh yang demikian fungsi Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan adalah untuk mengawal dan menyelaraskan program yang dianjurkan oleh pihak kerajaan mahapun yang dilaksanakan oleh pihak swasta.

Jika dilihat kepada carta organisasi Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan terdapat satu badan atau jawatankuasa yang bertindak sebagai penasihat ketukangan dan jawatankusa piawaian dan persijilan. Dimana kedua-dua jawatankuasa ini mempunyai bidang kuasa yang telah diperuntukkan oleh Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan untuk mengawas dan mengendalikan program yang telah dirancangkan. Antara bidang kuasa Jawatankuasa penasihat ketukangan ialah menasihati Majlis kepada perkara-perkara berikut:

      1. Keperluan latihan bagi sesuatu ketukangan dalam sektor perindustrian.
      2. Piawaian ketukangan untuk tujuan ujian dan persijilan.
      3. Struktur dan kurikulum kursus iaitu setiap jawatankuasa penasihat ketukangan dianggotai oleh pakar-pakar yang mempunyai kebolehan teknikal dalam bidang-bidang ketukangannya dan mengetahui akan keperluan industri.

Semantara itu Jawatankuasa Piawaian dan Persijilan pula bertanggungjawab untuk meluluskan piawaian ketukangan dan tahap persijilan sesuatu kemahiran. Ianya dianggotai oleh tiga orang ahli Majlis yang dipilih, Pengerusi Jawatankuasa Penasihat Ketukangan dan wakil-wakil dari jabatan dan agensi kerajaan. Jawatankuasa ini juga berhak menjemput pakar-pakar dari sektor swasta dan awam untuk meminta pandangan, nasihat dan membantunya dalam bidang-bidang ketukangan. Disamping itu terdapat satu lagi bahagian yang baru dibentuk bagi menentukan perkembangan latihan vokasional di negara ini selaras dengan perkembangan teknologi semasa. Ia bertanggungjawab merancang, menilai serta menyelaras program-program latihan vokasional di negara ini. Antara aktiviti-aktiviti yang dipertanggungjawabkan ialah:

      1. Menilai keperluan dan program latihan.
      2. Mengikuti perkembangan teknologi di bidang perindustrian.
      3. Menggubal dasar latihan
      4. Menyelaraskan dan menilai program latihan vokasional.
      5. Merancang program latihan.
      6. Menilai dan memajukan latihan di loji.
      7. Menyediakan maklumat mengenai latihan vokasional.
      8. Menyediakan maklumat mengenai latihan vokasional.
      9. Mewujudkan rangkaian maklumat.

5.4 Carta Organisasi MLVK





5.5 Sukatan Latihan dan Pembangunan Kurikulum.

Untuk melaksanakan program-program yang telah dirancang satu sukatan latihan telah disediakan untuk membantu agensi latihan menyeragamkan latihan kemahiran mengikut keperluaan industri, di mana teknologinya berubah mengikuti pemintaan ke atas pasaran semasa. Ini memungkin satu sukatan latihan yang seragam perlu dilaksanakan mengikut perkembangan dan pemintaan semasa. Dalam menyeragamkan program yang dilaksanakan satu Piawaian Ketukangan Kebangsaan ditubuhkan. Penubuhannya adalah selaras dengan keperluan industri. Ia menetapkan kemahiran yang patut dimiliki oleh seseorang pekerja dalam bidang berkenaan. Pakar-pakar dalam bidang ketukangan yang berkaitan dari industri dan agensi latihan untuk menduduki Jawatankuasa Piawaian Ketukangan. Piawaian ketukangan berkenaan merangkumi sembilan kumpulan ketukangan seperti berikut:

      1. Automotif
      2. Bangunan
      3. Kerja Kayu
      4. Elektrik dan elektronik
      5. Mekanikal
      6. Percetakan
      7. Jahitan
      8. Pengujian dan Pemeriksaan
      9. Lukisan Pelan.

5.6 Sistem Ujian Ketukangan Kebangsaan MLVK.

Dalam mengendalikan ujian ketukangan Kebangsaan, ia berpandukan kepada Piawaian Ketukangan Kebangsaan untuk mengesahkan kemahiran seseorang. Sijil Kecekapan Ketukangan akan diberikan kepada pelatih-pelatih yang mampu menunjukkan kemahiran masing-masing menurut tahap yang diperakui. Ujian ketukangan kebangsaan MLVK diadakan dua kali setahun iaitu sesi Mei dan November. Dimana ianya meliputi ujian teori dan kemahiran amali.

Ujian dan persijilan Ketukangan Kebangsaan yang dikendalikan oleh MLVK adalah terbahagi kepada tiga peringkat iaitu peringkat asas, peringkat pertengahan, dan peringkat tinggi. Semua ujian mengandungi dua kertas iaitu kertas ujian amali dan kertas ujian teori. Sijil MLVK akan diberikan kepada calon-calon yang LULUS dalam kedua-dua kertas ujian tersebut. Bagi calon yang lulus dalam ujian amali dan gagal dalam ujian teori, keputusan muktamadnya ialah MENGULANG TEORI (MT) dan calon tersebut dikehendaki menduduki semula kertas ujian teori sahaja dan sekiranya lulus ujian tersebut barulah keputusan muktamadnya LULUS. Manakala bagi calon yang lulus dalam ujian teori dan gagal dalam ujian amali, keputusan muktamadnya adalah GAGAL. Masa yang diperuntukan bagi kertas ujian amali ialah 6-9 jam untuk peringkat asas, 10-16 jam untuk peringkat pertengahan dan 12-22 jam untuk peringkat tinggi. Manakala untuk ujian teori pula masa yang diperuntukkan ialah 1 jam untuk peringkat asas, 1 jam 30 minit untuk peringkat pertengahan dan untuk peringkat tinggi diperuntukan selama 3 jam.

5.7 Kelayakan Untuk Memohon Menduduki Ujian Ketukangan Kebangsaan.

Calon-calon yang ingin memohon untuk menduduki Ujian Ketukangan Asas mestilah pertamanya berumur lebih daripada 17 tahun atau lebih daripada 15 tahun jika dalam pusat Latihan atau Institut yang diiktiraf, dan syarat yang keduanya colon tersebut mestilah mempunyai pengalaman sekurang-kurangnya 2 tahun dalam bidang ketukangan yang dipohon atau mempunyai syarat minimum Piawaian Ketukangan Asas dalam kursus latihan ketukangan yang diiktiraf. Manakala untuk calon-calon yang ingin memohon Ujian Ketukangan Peringkat Tinggi mereka mestilah berumur lebih daripada 21 tahun, mempunyai Sijil Peringkat Pertengahan sebagai syarat kedua yang perlu dipenuhi oleh calon dan syarat yang seterusnya ialah calon mestilah mempunyai pengalaman sekurang-kurang dua tahun pengalaman dalam bidang ketukangan yang dipohon, selepas lulus Peringkat Pertengahan atau memenuhi syarat-syarat minimum Piawaian Ketukangan Peringkat Tinggi dalam kursus latihan ketukangan yang diiktiraf. Ini boleh digambarkan dengan lebih jelas lagi melalui carta aliran peperiksaan MLVK seperti di halaman sebelah.

5.7 Rajah Carta Aliran Peperiksaan MLVK







 

 


 



 

 

5.9 Yuran Ujian dan Borang Permohonan.

Apabila seseorang calon telah mendaftar untuk menduduki ujian MLVK maka yuran yang perlu dijelaskan untuk menduduki ujian ketukangan adalah seperti berikut iaitu untuk ujian peringkat asas dikenakan yuran sebanyak RM 20.00 sahaja, yuran untuk ujian peringkat pertengahan pula adalah sebanyak RM 60.00 sahaja dan untuk ujian peringkat tinggi yurannya adalah sebanyak RM 80.00 sahaja. Kesemua yuran tersebut hanya perlu dibayar apabila diminta oleh pihak urusetia MLVK yang menyelaraskan program ujian ketukangan.

Sekiranya seseorang itu ingin membuat permohonan untuk menduduki ujian ketukangan MLVK maka semua borang permohonan dan keterangan mengenainya boleh didapati daripada:

KETUA PENGARAH,

Majlis Latihan Vokasional Kebangsaan,

Kementerian Sumber Manusia,

Aras 7, Blok 8 (Utara), Jalan Damanlela,

Pusat Bandar Damansara,

50530 Kuala Lumpur.

Borang permohonan rasmi yang digunakan untuk pencalonan pelatih-pelatih Institut atau Pusat Latihan ialah BORANG PERMOHONAN UJIAN BPU/001 (Pindaan 89). Manakala untuk borang permohonan yang digunakan untuk calon-calon persendirian pula ialah BORANG PERMOHONAN UJIAN BPU/002( Pindaan 89). Sementara itu borang untuk permohonan bagi mereka gagal dalam ujian teori dan inigin mengulang ujian teori semula maka mereka perlu mendapatkan BORANG PERMOHONAN UJIAN BPU/003(Pindaan 89). Yang boleh didapati secara percuma secara pos atau dengan cara datang sendiri ke alamat seperti di atas.

6.0 Starategi Merancang dan Melaksanakan Program Latihan.

Dalam merancang untuk melaksanakan program latihan maka satu garis panduan perlu dilakukan yang menyentuh latihan iaitu memberi peluang yang saksama kepada semua pekerja baik pekerja yang baru memulakan pekerjaan dan juga kepada pekerja yang telah lama berkhidmat, begitu juga dengan faktor kebolehlatihan dan strategi dalam melaksanakan program pembelajaran latihan. Dalam melaksanakan rancangan latihan yang saksama maka lima perkara yang perlu ditekankan ialah latihan kemasukan kerja, penerimaan program latihan, proses latihan itu sendiri, keputusan keputusan kerjaya, dan rancangan tindakan afirmatif.

Latihan kemasukan kerja mungkin perlu sebelum seseorang itu dapat dipertimbangkan untuk diterima bekerja. Sebagai contohnya, perlu lulus kursus memanjat tiang sebelum dipertimbangkan untuk menjawat jawatan sebagai jurupasang atau pembaik telefon. Tetapi disini mungkin menimbulkan masalah akan berlaku ketidakadilan dalam memilih pekerja dimana golongan wanita sebagai golongan minoriti mungkin tidak akan lulus dalam latihan ini. Oleh yang demikian untuk mewujudkan kesaksamaan dalam latihan maka pihak syarikat mestilah mengarahkan semua pelatih diberikan kesempatan yang sama untuk menamatkan latihan dengan jayanya. Dan pihak syarikat harus mampu untuk menunjukkan bahawa orang yang mempunyai latihan melakukan kerja dengan lebih baik daripada mereka yang tidak mengikuti latihan. Satu lagi bidang yang disentuh oleh garis panduan kesaksamaan ialah penerimaan ke dalam program latihan. Dari segi undang-undang, bahagian Vii dalam akta hak awam tahun 1964 melarang diskriminasi terhadap individu atas dasar bangsa, jantina, umur, agama, atau asal usul kerakyatan mereka dalam penerimaan ke dalam perantisan atau program latihan yang dianjurkan.

Keadilan dan kesaksamaan yang seterusnya ialah dalam proses latihan itu sendiri yang mungkin mempunyai kesan yang buruk ke atas kaum wanita dan kumpulan minoriti. Sebagai contoh, kelengkapan fizikal untuk latihan boleh jadi direka bentuk terutamanya untuk kaum lelaki dan ini menjadikannya sukar bagi setengah-setengah wanita menggunakannya disebabkan jangkauan tangan dan kaki mereka yang umumnya lebih pendek. Oleh yang demikian dengan mereka bentuk semula kelengkapan tersebut mungkin dapat mengatasi masalah ini. Demikian juga dengan tahap perbendaharaan kata dalam buku panduan latihan mungkin memerlukan kemampuan pembacaan yang lebih tinggi daripada yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian tertutuplah peluang untuk mereka yang mempunyai kurang pendidikan. Pendek kata, jika proses latihan itu sendiri secara konsisten menghasilkan prestasi yang rendah dan jika dilakukan oleh kaum wanita dan kumpulan minoriti, maka program tersebut harus direka bentuk semula kecuali prestasi latihan rendah sedemikian dicerminkan dalam prestasi kerja rendah yang sepadan.

Satu faktor lagi yang tergolong dalam garis panduan kesaksamaan ialah keputusan kerjaya, seperti penahan dalam program latihan atau penugasan kerja keutamaan, ada kalanya dibuat berdasarkan ukuran yang dikutip semasa latihan. Sekali lagi, jika kaum wanita dan kumpulan minoriti secara konsisten berprestasi buruk dalam dalam latihan, ukuran prestasi itu sendiri mesti disahkan untuk menunjukkan bahawa prestasi dalam latihan mencerminkan prestasi kemudian dalam kerja. Amalan personel yang baik menetapkan bahawa ini dilakukan dalam apa cara sekalipun untuk menilai sama ada wang latihan dibelanjakan dengan sewajarnya.

Setelah faktor peluang yang saksama telah diberi perhatian dalam merancang dan melaksanakan program latihan maka faktor yang seterusnya dipertimbangankan dalam merancang dan melaksanakan program latihan ialah faktor kebolehlatihan. Kebolehlatihan adalah merujuk kepada betapa baiknya seseorang itu dapat memperoleh kemahiran, pengetahuan, dan kelakuan yang perlu untuk melakukan sesuatu tugas, dengan mencapai natijah yang ditentukan dalam masa yang ditetapkan. Ia adalah gabungan kemampuan dan motivasi individu. Organisasi yang memberikan latihan kepada mereka besar kemungkinan akan mendapat keuntungan darinya, individu lebih suka untuk dilatih dalam perkara-perkara yang menarik minat mereka dan dalam mana mereka dapat menjadi bertambah baik. Untuk memberikan arahan kepada pelatih dalam bidang yang mereka tidak mempunyai kecenderungan atau minat tidak akan memanfaatkan mereka dan organisasi. Sebelum melaksanakan sesuatu program latihan maka adalah baik sekiranya dapatkan kemampuan seseorang itu untuk belajar sesuatu pekerjaan diramalkan? Dari penyelidikkan muktakhir menyarankan bahawa jawapannya ialah ‘ya’ tapi dalam nada yang berhati-hati.

Dalam merancang dan melaksanakan sesuatu program latihan maka strategi yang seterusnya yang ialah prinsip pembelajaan program tersebut. Untuk mengalakkan pembelajaran yang cekap, penahanan jangka panjang, dan penggunaan kemahiran atau maklumat fakta yang dipelajari dalam latihan balik kepada situasi kerja, program-program latihan harus mengagabungkan prinsip pembelajaran yang dibangunkan semenjak abad yang lepas. Untuk menjadi paling berkesan, pembelajaran kemahiran harus mencakupi empat ramuan penting iaitu penetapan matlamat, pemodelan kelakuan, amalan, dan maklum balas. Bagaimanapun, apabila fokusnya ialah untuk mempelajari fakta. Maka jujukannya harus berubah hanya sedikit, iaitu penetapan matlamat, kebermaknaan bahan, amalan dan maklum balas. Jika dilihat kepada faktor penetapan matlamat untuk mendorong pelatih maka seseorang yang mahu untuk memajukan dirinya akan berbuat demikian. Kenyataan ini mengambarkan peranan yang dimainkan oleh motivasi dalam latihan dimana untuk belajar, pelatih mesti mahu untuk belajar. Dan kenyataan dari bukti bahawa cara yang paling berkesan untuk meningkatkan motivasi pelatih ialah dengan menetapkan matlamat. Penetapan matlamat mempunyai rekod kejayaan yang terbukti dalam menambahbaikkan prestasi pekerja dalam pelbagai suasana dan budaya. Puratanya, penetapan matlamat membawa kepada 10 peratus penambahbaikan dalam produktiviti, dan ia berhasil paling baik dalam tugas-tugas yang kurang rumit.

Teori matlamat adalah diasaskan atas landasan bahawa matlamat atau hasrat sedar seseorang individu mengatur kelakuannya. Penyelidikan menunjukkan bahawa apabila sesuatu matlamat diterima, matlamat yang sukar tetapi dapat dicapai menghasilkan tingkat prestasi yang lebih tinggi daripada matlamat yang mudah atau bahkan matlamat umum seperti "lakukan sebaik mungkin". Penemuan ini mempunyai tiga implikasi penting untuk mendorong pelatih iaitu:

    1. Objektif program latihan harus jelas diperingkat permulaan lagi. Setiap objektif harus menghuraikan kelakuan yang diinginkan, keadaan dalam mana ia harus berlaku dan kriteria kejayaan yang melaluinya kelakuan akan dihakimi.
    2. Matlamat harus bersifat mencabar dan cukup sukar sehinggakan pelatih dapat mengecapi kepuasan peribadi dari pencapaiannya, tetapi tidak begitu sukar sehinggakan ia dianggap mustahil untuk dicapai.
    3. Matlamat terakhir " menyudahkan program" harus dilengkapi dengan submatlamat semasa latihan, seperti penilaian jurulatih, ujian kerja dan kuiz berkala. Semakin setiap halangan dapat diatasi dengan jayanya, keyakinan pelatih mengenai pencapaian matlamat terakhir akan meningkat.

Sementara itu matlamat jelas akan mempengaruhi motivasi pelatih, begitu juga halnya dengan jangkaan jurulatih. Malahan, jangkaan mempunyai cara menjadi nujuman tertunai sendiri sehinggakan semakin tinggi jangkaan, semakin baik prestasi pelatih. Sebaliknya, semakin rendah jangkaan, semakin buruk pula prestasi pelatih. Sementara pemodelan pula ialah kebanyakan perkara yang kita belajar diperolehi dengan meneliti orang lain. Kita akan meniru tindakan orang lain apabila mereka membawa kepada natijah yang sangat diidamkan bagi mereka yang terlibat contohnya kenaikan pangkat, jualan yang bertambah. Tindak tanduk model tersebut dianggap sebagai contoh mengenai apa yang membentuk kelakuan yang wajar. Suatu model ialah seorang yang dilihat sebagai cekap, berkuasa dan peramah dan mempunyai status yang tinggi di dalam sesebuah organisasi. Kita akan cuba untuk mengenal pasti model ini kerana kelakuannya dilihat sebagai seperti yang dikehendaki dan bersesuaian. Pemodelan cenderung untuk meningkat apabila model diberikan ganjaran terhadap kelakuan dan apabila ganjaran seperti pengaruh atau gaji maka merupakan perkara yang ingin dimiliki oleh peniru. Dalam konteks latihan atau tunjuk ajar atau perguruan maka kita berusaha untuk memaksimumkan pengenalan pelatih dengan sebuah model. Untuk kita melakukan ini dengan baik, penyelidik mencadangkan bahawa perlu kita melakukan yang berikut:

    1. Model itu harus serupa dengan pemerhati atau pelatih dari sudut umur, jantina dan bangsa. Jika pemerhati atau pelatih melihat sedikit persamaan di antara dirinya dengan model itu, kurang kemungkinan bagi kelakuan model itu akan ditiru.
    2. Pamerkan kelakuan untuk dimodelkan dengan jelas dan dengan terperinci. Untuk memusatkan perhatian pelatih kepada kelakuan yang hendak ditiru, sediakan mereka dengan satu senarai kelakuan utama untuk diperhatikan dahulu apabila meneliti model dan benarkan mereka melahirkan kelakuan itu dalam bahasa yang paling menyenangkan mereka. Sebagai contoh, apabila sekumpulan penyelia sedang diberi panduan tentang bagaimana untuk "menunjuk-ajar" pekerja, para penyelia tersebut menerima satu senarai kelakuan utama yang berikut iaitu pertamanya hendaklah fokuskan pada masalah, bukannya pada orang, yang keduanya meminta cadangan pekerja, dan dapatkan idea mereka tentang bagaimana untuk menyelesaikan masalah dan ketiganya ialah dengar dengan teliti, keempat setuju dengan langkah-langkah yang akan diambil oleh setiap seorang dari pelatih untuk menyelesaikan masalah dan yang terakhir ialah rancang tarikh susulan panggilan yang tertentu.
    3. Susun kelakuan yang hendak dimodelkan dalam satu jujukan dari yang paling mudah hingga yang paling sukar, pastikan pelatih melihat berkali-kali ulangan kelakuan yang sedang dimodelkan.
    4. Akhir sekali, pastikan kelakuan itu dipamerkan melalui beberapa model, tidak setakat satu model sahaja.

Pemodelan kelakuan akan mengatasi satu daripada kelemahan pendekatan terdahulu kepada latihan, iaitu memberitahu dan bukannya menunjukkan. Sebagai contoh, pelatih sering kali diberitahu untuk menjadi "pengutus yang baik" iaitu satu kelakuan yang mana dipersetujui oleh kebanyakan orang sebagai berguna dan yang mana sudah terbiasa oleh kebanyakan pelatih sebelum dari program itu lagi. Tetapi pelatih tersebut tidak pernah ditunjukkan bagaimana untuk menjadi pengurus yang baik. Pemodelan kelakuan mengajar kelakuan yang diinginkan secara berkesan dengan iaitu memperlihatkan pada pelatih pameran-pameran pengurus-pelakon(model) yang jelas, dan terperinci (dalam bentuk filem, pita video, atau secara langsung) yang melakukan kelakuan dan kemahiran tertentu yang diinginkan pelatih mempelajarinya (yakni, pemodelan), memberikan pelatih banyak bimbingan serta peluang dan galakan untuk mencuba terlebih dahulu atau mempraktikkan kelakuan yng dilihatnya dilakukan oleh model itu (yakni, permainan peranan), dan memberikannya maklum balas positif, kelulusan, atau ganjaran semakin undang-undang permainan peranan itu bertambah sama dengan kelakuan model tersebut yakni pengukuhan sosial.

Faktor seterusnya yang perlu diambil dititiberatkan dalam menyusun stragegi merancang dan melaksanakan latihan ialah kepenuhertian bahan. Kepenuhertian merujuk kepada bahan yang kaya dalam hubungan dengan pelatih dan dengan demikian dengan mudah difahami oleh mereka. Untuk menstrukturkan bahan bagi memaksimumkan kepenuhertiannya ialah :

    1. Berikan pelatih tinjauan mengenai bahan yang hendak dibentangkan semasa latihan. Dengan melihat gambaran menyeluruh dapat membantu pelatih memahami bagaimana setiap unit program sejajar satu sama lain dan bagaimana ia menyumbang kepada objektif latihan keseluruhannya.
    2. Bentangkan bahan dengan menggunakkan contoh, istilah dan konsep yang telah biasa didengar dan digunakan oleh pelatih agar dapat menjelaskan dan mengukuhkan titik pembelajaran utama. Strategi demikian amat penting apabila melatih penganggur yang tegar.
    3. Kemahiran intelek yang kompleks adalah terdiri daripada kemahiran-kemahiran yang lebih mudah, dan perlu sekali dikuasai kemahiran-kemahiran mudah ini sebelum kemahiran yang kompleks itu dapat dipelajari. Ini adalah benar sama ada seseorang itu belajar perakunan, pemprograman komputer, atau teknologi X-ray.

Dengan demikian prinsip asas reka bentuk latihan terdiri daripada (a) mengenal pasti tugas-tugas komponen suatu prestasi akhir, (b) memastikan bahawa setiap dari tugas komponen ini tercapai sepenuhnya dan (c) menyusun seluruh situasi pembelajaran dalam suatu jujukan yang akan menjamin sambungan lojik dari satu ke satu yang lain.

Perkara yang seterusnya yang perlu diberikan perhatian dalam melaksanakan program latihan ialah panjangnya sesi praktis. Sesuatu sesi praktis yang dijalankan perlulah dilaksanakan dengan mempertimbangkan kepada dua implikasi berikut pertamanya ialah praktis yang berterusan akan meletihkan, sehinggakan individu tidak dapat menunjukkan semua apa yang telah mereka pelajari. Ini akan menyebabkan prestasi mereka menjadi lebih rendah daripada jika mereka diberikan rehat. Dan perkara yang kedua yang perlu diberikan perhatian ialah semasa sesi praktis, umum biasanya belajar baik prestasi yang betul mahupun beberapa prestasi yang tiada kaitan yang mengganggu kelicinannya. Tetapi prestasi yang tiada kaitan itu besar kemungkinan kurang dipraktiskan dengan baik dan yang demikian boleh jadi dilupakan lebih cepat di antara sesi latihan. Dengan demikian prestasi seharusnya bertambah baik jika terdapat waktu rehat di antara sesi latihan yang sedang dijalankan. Satu lagi perkara yang perlu di ambil kira dalam menyusun program latihan ialah maklum balas dari pelatih. Yang dimaksudkan dengan maklum balas ialah satu bentuk maklumat tentang usaha seseorang untuk menjadi bertambah baik. Maklum balas adalah amat penting untuk pembelajaran dan untuk motivasi pelatih. Penekanan seharusnya diberikan pada bila dan bagaimana pelatih telah melakukan sesuatu dengan betul. Maklum balas yang diberikan akan mengalakkan pembelajaran dan motivasi dalam tiga cara iatu:

      1. Ia memberikan maklumat langsung kepada pelatih tentang ketepatan gerak balas mereka, dengan demikian membenarkan mereka membuat pelarasan dalam kelakuan mereka yang berikutnya.
      2. Apabila seseorang yang mengambil berat mengenai kejayan pelatih mereka akan memberikan perhatian rapi kepada pelatih, baik orang itu jurulatih, pengajar, atau guru, ia akan menjadikan proses pembelajaran lebih menarik dan dengan demikian akan memaksimumkan kesedian pelatih untuk belajar.
      3. Maklum balas akan mendorong kepada penetapan matlamat khusus bagi mengekalkan prestasi.

Untuk menghasilkan kesan yang paling besar, maklum balas harus diberikan seberapa cepat yang mungkin sesudah kelakuan pelatih. Ia tidak perlu serta-merta, tetapi tidak harus wujud kekeliruan berhubung dengan apa yang sebenarnya dilakukan oleh pelatih dan reaksi jurulatih terhadapnya. Maklum balas juga tidak seharusnya selalu bersifat positif. Oleh yang demikian dengan menggunakan semua strategi yang telah diterangkan di atas tadi adalah diharap program yang dilaksanakan akan memberi manfaat kepada kedua belah pihak sama ada kepada pelatih mahupun kepada majikan yang memberi latihan kepada pekerja mereka.

7.0 Pengurusan Pembangunan Kakitangan

Dalam mengurus pembangunan kakitangan ia bukan hanya melibatkan pekerja diperingkat bawahan sahaja, malahan pembangunan kakitangan juga melibatkan pekerja diperingkat pertengahan dan profesional. Kaedah untuk mengurus kakitangan adalah berbeza bagi setiap peringkat pekerja dan mestilaj mengikut kesesuaian atau jenis kerja yang dilaksanakan.

Walaupun latihan dan pembangunan mempunyai ketetapan-ketetapan yang tertentu seperti skil, masa, kos dan sebagainya, tetapi untuk membangunkan kakitangan kita perlulah melakukan atau melaksanakan latihan terhadap mereka. Tujuan untuk membangunkan kakitangan berdasarkan pelbagai sebab diantaranya adalah:-

Mengikut Barry (1994) dalam bukunya yang berjudul Human Resource Management, apabila merangka atau mencipta sesebuah program latihan pengurusab pembangunan beberapa pendekatan perlu diambil kira, diantaranya:-

Walau bagaimanapun tangapan yang dinyatakan ini berkumungkinan kurang tepat. Oleh itu untuk memsatikan kejituan dalam merangka program pembangunan kita hendaklah berpandukan kepada pengalaman. Sesebuah program pembangunan itu dilakukan untuk meningkatkan kecekapan sesebuah institusi, seperti yang dinyatakan oleh Barry (1994) dibawah;

‘When designing menagement development programmes it is important to bear in mind the growth in mind in demand as company as companies become more international for what are often described as Euro-managers, capable of operating in a number of different countries. In one sector, water for example, there has been an increasing involvement of French companies such as SAUR and the utilities gaint Compagnie Générale des Eaux in UK water operations.’

Barry (1994)

Perbezaan individu amat nyata dalam persekitaran latihan. Sesetengah pelatih adalah pelajar yang cepat, sesetengahnya agak lambat sedikit, sesetengahnya bermula dalam keadaan permulaan yang amat tinggi daripada yang lain, sesetengahnya meningkat sedikit sahaja walaupun melakukan praktis yang berterusan. Kelainan dalam corak pembelajaran ini adalah hasil dari pebezaan dalam kemampuan dan motivasi dikalangan pelatih.

Pengurusan pembangunan kakitangan juga perlu menitik beratkan pemindahan latihan, dimana pemindahan latihan merujuk kepada tahap pengetahuan, kemahiran, kemampuan atau ciri lain yang dipelajari dalam latihan dapat diterapkan dalam kerja. Pindahan boleh bersifat positif (yakni , ia mengalakkan prestasi kerja), negatif (yakni, ia menghalang prestasi kerja), atau berkecuali. Latihan jangka panjang atau latihan semula barangkali termasuk sagmen yang mengandungi kesemua tiga keadaan ini.

Pemilihan kaedah latihan yang baru menjelma setiap tahun. Meskipun sesetengahnya telah terasas kukuh dalam teori pembelajaran atau model pembaharuan kelakuan (contohnya, pemodelan kelakuan), yang lainnya lebih dihasilkan dari pembangunan teknologi daripada teori (contohnya pita video, permainan perniagaan berasaskan komputer).

Mengikut Poon (1994) dalam bukunya yang berjudul Pengurusan Sumber Manusia, menyatakan kaedah latihan boleh dikelaskan dalm tiga cara: pembentangan maklumat, kaedah simulasi atau latihan semasa kerja.

Teknik pembentangan maklumat termasuklah kuliah, kaedah persidangan, kursus surat-menyurat, bambar bergerak, senarai bacaan, TV litar tertutup dan pita video, pemodelan kelakuan dan pemerhatian bersistem, arahan terprogram, arahan terbantu komputer, latihan kepekaan dan pembangunan organisasi.

Kaedah simulasi termasuklah kaedah kes, permainan peranan, latihan kumpulan terprogram, teknik bekas surat dan permainan perniagaan.

Kaedah latihan semasa kerja termasuklah latihan orientasi, keperantisan, latihan semasa kerja,latihan hampir kerja (dengan menggunaklan kelengkapan yang sama tetepi jauh dari kerja itu sendiri), pusingan kerja, penugasan jawatankuasa (atau lembaga eksekutif rendah), tunjuk ajar semasa kerja dan penilaian prestasi.

8.0 Menilai Program Latihan dan Pembangunan.

Keberkesana dan kejayaan satu-satu program pembangunan sumber manusia dapat ditentukan melalui penilaian latihan. Penilaian latihan membolehkan pihak organisasi menentukan setakat mana pelatih telah mampelajari perkara-perkarayang diajar dan setakat mana pembelajaran itu dapat mempengaruhi prestasi kerja mereka. Selain itu melalui penilaian latihan juga dapat ditenttukan sejauhmana dan sedalam mana pelatih sudah memperoleh sesuatu kemahiran dan/atau pengetahuan. Dari sini, program latihan dapat diubahsuaikan untuk memenuhi objektif-objektifnya.

 

 

8.1 Kreteria

Penilaian latihan boleh dibuat berdasarkan beberapa kriteria. Krikpatrik (1959) telah mengemukakan empat peringkat kriteria yang dapat digunakan untuk menilai keberkesanan latihan. Kriteria-kriteria ini ialah kriteria reaksi, pembelajaran, tingkah laku dan hasil.

8.1.1 Kreteria Reaksi

Merupakan kriteria penialian yang subjektif. Kriteria ini mengukur tingkat kepuasan pelatih dengan menilai pandangan mereka terhadap latihan yang disertai. Misalnya pandangan mereka terhadap kandungan latihan, kaedah latihan yang digunakanjurulatih yang terlibat dan sebagainya. Dua cara yang sering digunakan untuk menilai reaksi pelatih ialah soal selidik dan temu bual.

Penilaian berdasarkan kriteria reaksi tidak menunjukkan sema ada perkara-perkara yang diajar difahami oleh pelatih atau tidak. Kebanyakan pelatih suka memberi komen yang positif tentang program latihan yang disertai tidak kira sama ada latihan itu berfaedah atau tidak.

8.1.2 Kriteria Pembelajaran

Digunakan untuk menilai keberkesanan program latihan memberikan pengetahuan serta kemahiran kepada pelatih. Pembelajaran pelatih biasanya diukur melalui ujian seperti ujian lisan, bertulis dan prestasi. Ujian prestasi biasanya digunakan untuk menilai sama ada pletih telah memperolehi kemahiran-kemahiran tertentu atau tidak. Ujian memerlukan pelatih melakukan sesuatu tugas atau aktiviti kerja dalam tempoh percubaan. Kemahiran pelatih juga dapat diukur melalui teknik main peranan, latihan bekas surat, permainan perniagaan dan sebagainya. Teknik seumpama ini memerlukan pelatih melakukan sesuatu aktiviti sambil membuat keputusan.

8.1.3 Kriteria tingkah laku

Digunakan untuk menilai sejauh mana pemindahan pembelajaran telah berlaku, iaitu sama ada terdapat perubahan dari segi tingkah laku kerja pelatih atau tidak setelah pelatih menjalani latihan. Sungguhpun pengukuran tingkah laku amat berguna tetapi ia sukuar dilakukan, terutamanya bagi pekerja peringkat atasan yang banyak melakukan aktivitiperancangan daripada pelaksanaan. Antara teknik-teknik yang dapat digunakan untuk mengukur tingkah laku kerja termasuklah soal selidik, temu bual, laporan diri dan teknik kejadian genting.

8.1.4 Kriteria Hasil

Sesuatu program latihan mungkin dapat menghasilkan maklum balas yang positif apabila dinilai berasaskan kriteria reaksi, pembelajaran dan tingkah laku tetapi mungkin tidak memberi sebarang hasil atau pulangan kepad organisasi. Pada peringkat kriteria hasil, faedah latihan kepada organisasi pula akan ditentukan. Ukuran hasil yang dapat digunakan ialah jumlah jualan, jumlah pengeluaran, produktiviti, keuntungan kadar kemalangan dan kadar pusing ganti pekerja. Teknik untuk mengukur hasil latihan pula termasuklah kaji selidik, analisis rekod dan data prestasi, audit prestasi organisasi dan audit pengurusan.

Pada amalannya, penilaian dijalankan pada peringkat reaksi sahaja. Dapatan melalui satu kajian tentang pembangunan sumber manusia dibank-bank di Malaysia menunjukkan bahawa 95% daripada bank yang dikaji itu bergantung pada reaksi pelatih untuk menentukan keberkesanan program latihannya (poon,1987). Kajian ini juga mendapati bahawa teknik penilaian yang paling biasa digunakan ialah borang penilaian dalam bentuk soal selidik.

8.2 Menilai Program Latihan

Latihan harus dinilai dengan mendokumenkan secara bersistem ‘outcome’ latihan dari sudut bagaimana pelatih sebenarnya berperilaku dalam pekerjaan mereka dan kaitan kelakuan pelatih dengan objektif organisasi.

Mengikut buku Pengurusan Sumber Manusia terjemahan oleh Mohamas Salmi Mohd. Sohod dan Siti Nadzrah Sheikh Omar (1995) menyatakan untuk menaksir utiliti atau nilai latihan, kita mencari jawapan kepada 4 soalan:

      1. Adakah berlaku perubahan?
      2. Adakah perubahan tersebut disebabkan oleh latihan?
      3. Adakah perubahan itu secara positif berkaitan dengan pencapaian matlamat organisasi?
      4. Apakah perubahan yang sama berlaku dengan adanya peserta baru dalam program latihan yang sama?

Dalam menilai program latihan, kita mengukur perubahan dari sudut empat katagori.

Reaksi: Bagaimana perasaan peserta tentang program latihan?

Pembelajaran: Setakat mana pelatih mempelajari apa yang telah diajar?

Kelakuan: Apakah perubahan dalam kelakuan semasa kerja telah berlaku disebabkan hadirin diprogram latihan?

Hasil: Setakat mana hasil kelakuan berhubung kos (contohnya, penambah baikan produktiviti atau kualiti, pengurangan pusing ganti atau kemalangan) dihasilkan dari latihan?

Oleh sebab reaksi dan pembelajaran menitikberatkan natijah dari program latihan, ia disebut sebagai kriteria dalaman. Ukuran kelakuan dan hasil menandakan kesan latihan keatas persekitaran kerja disebut sebagai kriteria luaran.Adalah sukar untuk megukur perubahan semasa kerja daripada mengukur reaksi atau pembelajaran, kerana faktor lain juga turut mempengaruhi prestasi pekerja selain dari program latihan. Kesan latihan keatas hasil organisasi adalah merupakan ukuran yang paling nyata tetapi laling sukar dibuat. Ukuran hasil juga boleh menentukan samaada sesebuah latihan yang dirancangkan itu berjaya ataupun sebaliknya.

Akhir sekali, dalam menilai program latihan dan pembangunan, kita perlu mengukur perubahan dari empat kategori: reaksi, pembelajaran, kelakuan dan hasil. Ukuran kesan latihan keatas hasil organisasi adalah garis dasar kejayaan latihan.

9.0 Kesimpulan

Pengalaman permulan seseorang pekerja baru boleh ditentu dengan memberikan sesuatu bentuk latihan, jika berjaya ia akan memberikan kesan positif terhadap masa hadapan pekerja berkenaan. Untuk memaksimumkan kesan dari orentasi, penting untuk mengenali bahawa pekerja baru memerlukan maklumat khusus dalam tiga bidang utama iaitu; 1- piawai, tradisi dan dasar syarikat, 2- kelakuan sosial dan 3- aspek teknik dari kerja itu.

Kecepatan perubahan dalam masyarakat kita telah memaksa baik pekerja yang masih bekerja maupun yang telah disingkirkan untuk terus menerus mendapatkan pngetahuan dan kemahiran baru. Keperluan latihan harus kemudiannyadihubungkan dengan pencapaian matlamat organisasi yang lebih luas dan konsisten dengan persepsi strategik dan taktik pengurusan.

Bibliografi

Barry, Cushway. (1994). Human Resource Management. London: Kogan Page Limited

Bittel, Lester R. & Newstrom, John W. (1995). What Every Supervisor Should Know (6th ed.). Mcgraw Hill, Inc.

Cascio, Wayne F. (1989). Human Resource Management. New York: Mcgraw Hill.

Cole, G. A. (1983). Personal Management: Theory and Practice, D. P. Publications.

Dixon, Rob (1992). Management Theory & Practice. Made Simple Books. (Original work published 1991).

Poon, M. L. June. (1994). Pengurusan Sumber Manusia. Dewan Bahasa dan Pustaka. Kuala Lumpur.

Ricks, Betty R., Ginn, Mary L., & Daughtrey, Anne Scott. (1995). Contemporary Supervision (2nd ed.).Mcgraw Hill, Inc.

Stout, Sunny (1995). Managing Training. London: Kogan Page Limited. (Original work published 1993)

Truelove, Steve (1995). The Handbook of Training and Development (2nd ed.). Blackwell Bussiness.

Yahya Emat (1993). Pendidikan Teknik dan Vokasional. IBS Buku Sdn. Bhd.