Make your own free website on Tripod.com

Koleksi Kertas KajiSelidik Pelajar Sarjana Pendidikan Seksyen Tiga ITTHO

Koleksi Kertas Kerja Human Resource Management (MTT2703)



Penilaian Pekerjaan



TAJUK 7 : PENILAIAN PEKERJAAN

DISEDIAKAN OLEH :
NURHANITA BT MOHD HUSAIN	MT971176
ROSMIZAR MOHD ROSLI		MT971155
SITI AZURA ABU HASSAN 		MT971203


ISI KANDUNGAN							MUKA SURAT

1.0 PENGENALAN								1
2.0 PRINSIP-PRINSIP PENILAIAN KERJA				2
	2.1 DEFINISI
3.0 JENIS-JENIS SKEMA PENILAIAN KERJA				4
	3.1 KAEDAH PEMERINGKATAN
	3.2 KAEDAH PERBANDINGAN FAKTOR
	3.3 KAEDAH PENGELASAN
	3.4 KAEDAH MATA (POINT)
4.0 KOMUNIKASI								15
5.0 MENDAPATKAN MAKLUMAT PEKERJAAN			16
6.0 PANEL PENILAI PEKERJAAN						17
7.0 RAYUAN								18
8.0 KRITIKAN KE ATAS PENILAIAN PEKERJAAN			19


1.0 PENGENALAN
Analisa kerja dan persediaan huraian kerja adalah penting untuk menentukan hubungan sesuatu kerja dalam sesebuah organisasi. Penilaian kerja adalah proses sebenar yang dapat menentukan nilai sesuatu kerja. Terdapat teknik-teknik yang digunakan untuk menilai sesuatu kerja. Semua teknik -teknik itu mempunyai andaian di mana nilai kerja dapat dipastikan melalui maklumat yang diperolehi daripada huraian kerja.

Tujuan penilaian kerja ini adalah untuk menentukan kadar upah bagi sesuatu kerja yang sepatutnya diberikan dalam sesebuah organisasi. Ianya juga bertujuan untuk membandingkan perbezaan di antara kerja-kerja yang terdapat di dalam organisasi tersebut mengikut susunan (ranking) kerja.

Penilaian kerja adalah sebahagian daripada proses perancangan sumber manusia. Ianya dapat membantu organisasi dalam mendapatkan pekerja yang berkelayakan dengan kemahiran-kemahiran tertentu di tempat dan masa yang sesuai.

Terdapat beberapa peringkat utama dalam proses penilaian kerja iaitu :
_____
____OBJEKTIF		PERANCANGAN		ANALISIS	PENILAIAN	  STRUKTUR
STRATEGIK		SUMBER MANUSIA	  KERJA		  KERJA		  GANJARAN




2.0 PRINSIP-PRINSIP PENILAIAN KERJA
2.1 DEFINISI
Mengikut pendapat Pritchard dan  Murlis penilaian kerja adalah sebagai satu proses untuk mempertimbangkan hubungan saiz kerja dan kepentingan sesuatu kerja dalam organisasi. Terdapat beberapa implikasi dan prinsip yang berkaitan dengan definisi penilaian kerja iaitu : 
Penilaian Kerja Sebagai Suatu Proses
Penilaian kerja ialah kaedah atau proses yang sistematik di mana sesuatu kerja perlu mangambil beberapa kriteria yang sama dalam setiap masalah bagi memastikan ianya konsisten (berterusan).Bagi  pendekatan 'non analytical' setiap kerja dinilai dengan mengambil kira perbezaan di antara kerja tersebut secara keseluruhan. Terdapat situasi di mana ianya tidak perlu dilakukan perbandingan objektif di antara kerja dan penilaian akhir yang sememangnya tidak konsisten.

Penilaian Kerja Sebagai Penghukuman (judgemental)
Penilaian kerja boleh dianggap sebagai suatu proses yang saintifik. Dalam skim  penilaian latihan kerja terdapat kerja yang ditentukan melalui hubungan sesuatu penghukuman oleh seseorang penilai. Ia seharusnya dilakukan secara sistematik dan berdasarkan standard ukuran yang biasa digunakan. Perkara penting yang perlu ditekankan ialah penilaian kerja merupakan satu proses yang dapat membantu organisasi mencapai objektif yang maksimum.


Penilaian Kerja Sebagai Suatu Perbandingan Saiz Sesuatu Pekerjaan
Penilaian kerja adalah proses perbandingan dan matlamatnya adalah untuk membandingkan satu pekerjaan dengan pekerjaan lain. Penentuan saiz sesuatu pekerjaan dengan pekerjaan lain di dalam organisasi adalah ditentukan dengan beberapa kriteria yang terkandung dalam kaedah penilaian kerja. Kunci pengukuran yang digunakan ialah perbandingan saiz pekerjaan di dalam organisasi itu sendiri.

Penilaian Kerja Bukanlah Penilaian Pekerja
Prinsip penilaian kerja adalah menilai mengenai kerja dan bukannya pekerja.  Apabila sesuatu kerja itu dinilai, penilai sepatutnya tidak mengambil kira siapa yang melakukan kerja tersebut tetapi lebih menumpukan kepada kandungan kerja tersebut. Ini bermaksud walaupun kerja itu dilakukan oleh pekerja yang menunjukkan prestasi yang tinggi, tidak semestinya mendapat skor markah tambahan dengan kerja tersebut.

Apa yang jelas di sini bahawa manusia sememangnya akan mengubah kandungan sesuatu kerja, terutamanya pekerja yang berpengalaman akan bertanggungjawab untuk mengubah mana-mana kandungan kerja yang tidak berkaitan dengan jawatan/kerja tersebut. Dengan kata lain apabila seseorang tidak menunjukkan tanggungjawab yang sepenuhnya terhadap kerja tersebut, ianya akan tetap dinilai, walaupun mungkin akan timbul isu mengenai masalah prestasi dan disiplin.

Penilaian Yang Berdasarkan Prestasi Yang Memuaskan
Untuk menghasilkan penilaian yang adil, seseorang  penilai itu perlu mengandaikan  bahawa prestasi yang ditunjukkan adalah memuaskan.


JENIS-JENIS SKEMA PENILAIAN KERJA.

Penilaian kerja dapat dibahagikan kepada dua kategori:
Kaedah  Analitikal ( kuantitatif)
Kaedah Bukan Analitikal ( bukan kuantitatif)

Antara kaedah kuantitatif ialah perbandingan faktor dan kaedah mata. Manakala untuk kaedah bukan kuantatif, ialah kaedah pemeringkatan (ranking) dan  kaedah pengelasan (classification). Walau apapun kaedah yang digunakan, penilaian kerja tetap merupakan aktiviti yang bergantung pada pertimbangan pengurus dan hanya dapat memberikan suatu anggaran nilai kerja sahaja.

Kaedah Pemeringkatan.
Kaedah pemeringkatan merupakan kaedah penilaian kerja yang paling mudah. Kaedah ini memerlukan penilai menyusun kerja-kerja mengikut keutamaan. Lazimnya, kerja-kerja disusun berasaskan satu tanggapan umum tentang kerja. Walau bagaimanapun, faktor-faktor boleh pampas yang khusus juga boleh digunakan untuk menentukan tempat atau pangkat sesuatu kerja dalam hirarki kerja.

Kaedah pemeringkatan merupakan cara yang mudah dan murah bagi organisasi yang bersaiz kecil. Kaedah ini sesuai digunakan jika bilangan kerja yang hendak dinilai tidak begitu banyak. Akan tetapi, apabila bilangan kerja yang hendak dinilai bertambah banyak dan kompleks, maka penggunaan kaedah ini  bertambah rumit. Oleh sebab kaedah ini tidak memberikan perbezaan nilai antara kerja, adalah sukar untuk menentukan perbezaan gaji yang patut wujud antara dua kerja. 

Terdapat beberapa keburukan kaedah ini di nataranya ialah :
Kurang sofistikated iaitu sukar untuk mengekalkan keputusan  kerana tiada jalan untuk menunjukkan sesuatu analisis.
Tiada jaminan  yang mengatakan bias atau berat sebelah tidak akan berlaku dalam sistem organisasi.
Kaedah ini tidak menggunakan kriteria yang jelas dan objektif untuk membuat perbandingan. Tetapi  banyak bergantung kepada pertimbangan penilai yang sebahagian besarnya bersifat subjektif.
Sukar untuk   kumpulan kerja bagi menentukan gred atau gaji.
Kepentingan perbezaan antara pekerja tidak dapat diukur. 
Keputusan yang dibuat, akan menyukarkan dalam proses komunikasi. Ini menunjukkan seolah-olah pihak pengurusan kurang kredibiliti.

Kaedah Perbandingan Faktor.
Kaedah ini merupakan satu teknik yang teratur dan kuantitatif untuk menilai kerja. Penilai dikehendaki menilai kerja dengan menimbangkan aspek-aspek  atau faktor-faktor kerja yang berlainan. Kerja-kerja diperingkatkan beberapa kali - iaitu satu kali bagi setiap faktor boleh pampas yang digunakan. Teknik ini melibatkan langkah-langkah yang berikut:
Menentukan kerja-kerja ukuran rujuk iaitu kerja yang biasanya terdapat dalam organisasi serta pasaran buruh yang berkenaan.

Menentukan dan mentakrifkan faktor-faktor boleh pampas yang juga dimiliki oleh kerja-kerja yang hendak dinilai. Faktor-faktor boleh pampas yang paling biasa digunakan ialah keperluan mental, keperluan fizikal, keperluan kemahiran, tanggungjawab dan keadaan kerja.

Memeringkatkan setiap kerja utama bagi setiap faktor boleh pampas yang digunakan. Keputusan pemeringkatan ini dibuat berdasarkan maklumat dalam penghuraian kerja dan spesifikasi kerja. Contoh pemeringkatan permulaan ini diberikan di bawah:
Faktor
_
Kerja	   	 Mental		Fizikal	          Kemahiran		Tanggungjawab  		Keadaan
   kerja
_
Pensyarah	     1		   2		  1		           1			      3
Jurutrengkas	     2 		   3		  2		           2			      2
Budak Pejabat	     3		   1		  3		           3			      1
_
Menguntukkan kadar gaji/upah kini mengikut faktor boleh pampas bagi setiap kerja utama. Kadar gaji/upah setiap kerja utama diagih-agihkan antara faktor-faktor boleh pampas berasaskan  kepentingan setiap faktor terhadap kerja tersebut.  Misalnya, jika kadar gaji kini seorang jurutrengkas ialah RM3.50 sejam, maka jumlah ini boleh diagih-agihkan seperti berikut:
Keperluan mental		RM0.80
Keperluan fizikal		       0.40
Keperluan kemahiran	       1.10
Tanggungjawab                        0.90
_Keadaan kerja		       0.30
_				RM3.50

Dalam contoh ini, keperluan mental bagi kerja jurutrengkas dinilai dua kali lebih penting daripada usaha fizikal. Keputusan-keputusan pengagihan yang demikian sebahagian besarnya bersifat subjektif.

Memeringkatkan kerja-kerja utama mengikut kadar gaji. Sesudah semua gaji diuntukkan bagi setiap kerja, maka hasilnya boleh diringkaskan seperti yang dilakukan di bawah:
_Faktor
Kerja		Kadar	    Mental	Fizikal	       Kemahiran	     Tanggungjawab           Keadaan
		Gaji									  Kerja 
_
Pensyarah	RM12	  RM6(1)	RM0.7(2)        RM2.8(1)	        RM2.2(1)	           RM0.3(2)
Jurutrengkas	   3.50	        0.80(2)	      0.40(3)	 1.10(2)		0.90(2)		  0.30(2)
Budak Pejabat	   1.60	        0.05(3)	       0.90(1)	  0.15(3)		0.10(3)		  0.40(1)  
_
Membandingkan pemeringkatan Langkah 3 dan Langkah 5 untuk menentukan ketekalan. Keputusan antara dua set pemeringkatan ini sepatutnya hampir sama. Jika terdapat perbezaan yang nyata bagi satu-satu kerja, maka kerja itu tidak harus digunakan sebagai kerja utama lagi.

Membentuk suatu skel atau matriks perbandingan kerja dan memasukkan kerja-kerja utama ke dalam skel ini. Kerja-kerja utama dimasukkan ke dalam skel mengikut jumlah gaji yang diuntukkan kepada setiap faktor boleh pampas. Misalnya, dalam lajur keperluan mental, gelaran jawatan jurutrengkas boleh ditulis di sebelah kadar RM0.80. 

h)   Menilai   kerja-kerja  lain  dengan   menggunakan    skel  perbandingan  kerja. 
Kerja-kerja lain yang hendak dinilai boleh diselitkan ke dalam skel faktor demi faktor dengan membandingkan setiap kerja ini dengan kerja-kerja utama yang terdapat dalam skel. Misalnya, jika kerja tutor hendak dinilai, penilai mungkin akan memutuskan bahawa kerja ini memerlukan usaha mental yang kurang daripada yang diperlukan oleh kerja pensyarah tetapi yang lebih banyak daripada yang diperlukan oleh kerja jurutrengkas. Jadi, kerja ini akan  diletakkan di antara dua kerja ini dalam skel, misalnya pada baris kadar RM2.20 dalam lajur keperluan mental. Prosedur ini diulangi bagi faktor-faktor boleh pampas yang lain untuk memperoleh kadar gaji tutor. Seterusnya, nilai kerja-kerja yang lain boleh ditentukan dengan cara yang sama. Sesudah semua kerja siap dinilai, kerja -kerja ini boleh diperingkatkan mengikut nilai relatifnya, iaitu kadar gajinya seperti yang ditetapkan melalui kaedah perbandingan faktor.

3.3 Kaedah Pengelasan
Kaedah pengelasan atau klasifikasi, mengkategorikan kerja-kerja menjadi kumpulan-kumpulan yang tertentu. Kumpulan-kumpulan kerja ini disebut kelas atau gred kerja. Huraian-huraian yang menerangkan jumlah atau tingkat faktor-faktor boleh pampas yang diperlukan akan disediakan bagi setiap kelas atau gred kerja kemudian kerja-kerja dinilai dengan membandingkan huraian kerja setiap kerja dengan huraian kelas atau gred. 

Huraian kerja atau gred yang paling dekat dengan huraian sesuatu kerja akan menentukan klasifikasi kerja tersebut. Dengan cara ini , semua kerja dapat dimasukkan dalam kelas atau gred berdasarkan persamaan antara kerja dengan huraian kelas atau gred yang berkenaan. Kerja-kerja yang berlainan boleh dikelaskan dalam kelas atau gred kerja yang sama jika kerja-kerja ini memerlukan tingkat kepayahan, tanggungjawab atau kelayakan yang sama untuk dilakukan.

Contoh kaedah pengelasan ialah sistem perkhidmatan yang digunakan untuk mengelaskan pekerja perkhidmatan awam di Malaysia. Di bawah Sistem Saraan Baru (SSB) yang dikuat kuasakan pada tahun 1992, pekerja perkhidmatan awam dibahagikan kepada tiga kumpulan perkhidmatan berdasarkan tugas dan tanggungjawab kerja dan 19 klasifikasi perkhidmatan berasaskan persamaan peranan, bidang dan fungsi. Kumpulan perkhidmatan di bawah SSB ialah kumpulan pengurusan tertinggi, kumpulan pengurusan dan profesional dan kumpulan sokongan. Contoh klasifikasi perkhidmatan ialah pengangkutan, pendidikan, pertanian, perundangan, pentadbiran dan sokongan dan tentera.

Jumlah gaji yang diterima oleh seseorang pekerja ditentukan dengan menggunakan suatu jadual gaji iaitu Jadual Gaji Matrik, yang mempunyai mata gaji yang di susun mengikut tiga peringkat (P) dan susunan tangga (T)

Sesetengah syarikat di sektor swasta juga mengelaskan kerja mengikut gred kerja. Misalnya, sebuah syarikat di Malaysia telah mengelaskan jawatan-jawatan eksekutifnya kepada tiga kumpulan dengan gred-gred tertentu seperti yang berikut:
_
_		Kumpulan		Gred			Julat Gaji
			1		SE1			RM4500-7500
					SE2			RM3500-6500
					SE3			RM2800-5500
					SE4			RM2300-4500

			II		E1			RM1600-3500
					E2			RM1200-2800
					E3			RM  850-2000
			
			III		JE1			RM  750-1500
					JE2			RM  650-1325
_			


Kebaikan kaedah pengelasan ini ialah mudah dan cepat, mempunyai gred yang jelas dan kumpulan kerja dapat dikelaskan dengan lebih tepat lagi. Keburukannya pula ialah :
Ianya sukar untuk memberikan gred kepada kumpulan pekerja yang lebih kompleks
Tidak ada jalan mudah untuk menentukan sebab sesuatu kumpulan kerja itu diperuntukan kepada gred kerja tertentu.
Tiada jaminan yang mengatakan bahawa berat sebelah (bias) tidak akan berlaku.

Kaedah Mata (point)
Kaedah ini menggunakan sistem mata dan bukan jumlah upah untuk menilai faktor-faktor kerja. Semua yang diberikan mata bagi setiap faktor akan dijumlahkan bagi setiap kerja untuk mendapatkan satu jumlah nilai mata, kemudian jumlah mata setiap kerja digunakan untuk menentukan kadar gaji setiap kerja. Kaedah mata menyebabkan langkah-langkah yang berikut:
Menentukan kumpulan kerja yang hendak dinilai , misalnya kerja-kerja pengurusan, kerja-kerja perkeranian dan seumpamanya.

Memilih faktor-faktor boleh pampas yang hendak digunakan untuk mengukur nilai kerja. Bilangan dan jenis faktor boleh pampas yang akan digunakan bergantung kepada kumpulan kerja yang hendak dinilai. Contoh faktor-faktor boleh pampas yang boleh digunakan ialah pendidikan , pengalaman , usaha mental, tanggungjawab dan keadaan kerja.

Mentakrifkan  faktor-faktor  boleh  pampas.  Setiap  faktor boleh pampas yang 
dipilih harus didefinisikan dengan jelas agar faktor-faktor ini membawa ,makna yang selaras kepada penilai-penilai yang pelbagai . 

Menguntukkan wajaran-wajaran kepada setiap  faktor boleh pampas mengikut kepentingan relatif faktor yang berkenaan kepada kumpulan kerja yang sedang dinilai. Umpamanya jika faktor-faktor seperti pendidikan , pengalaman, tanggungjawab dan keadaan kerja digunakan untuk menilai kumpulan kerja pengurusan , wajaran-wajaran boleh diuntukkan seperti berikut:
Pendidikan - 40 peratus
Pengalaman - 30 peratus
Tanggungjawab - 20 peratus
Keadaan kerja - 10 peratus

Menentukan bilangan darjah  bagi setiap faktor dan mendefinisikan setiap darjah. Darjah dalam  kaedah mata ini mewakili bilangan tingkat yang berkaitan dengan satu-satu faktor. Bilangan darjah yang perlu bagi setiap faktor tertakluk kepada keperluan-keperluan kerja. Misalnya bagi kerja peringkat pengurusan yang memerlukan pendidikan formal pada peringkat pengajian tinggi, faktor pendidikan boleh dibahagikan kepada tiga peringkat.

Menentukan jumlah mata yang akan digunakan dalam rancangan mata dan mengagihkan nilai ini antara faktor-faktor boleh pampas. Seandainya 500 mata digunakan ,  faktor pendidikan dengan wajaran sebanyak 40 peratus akan diuntukkan sebanyak 200 mata( 40 % x 500).

Menentukan bilangan mata bagi setiap darjah faktor .Misalnya bagi faktor pendidikan jumlah mata maksimum bagi  darjah tertinggi faktor ini ialah 200. Jumlah mata minimum bagi darjah terendah, faktor ini sama nilai dengan peratusan wajaran yang diagihkan kepada faktor ini , iaitu 40 peratus. Jarak antara darjah dapat dihitung dengan menggunakan rumus yang berikut .

_Mata maksimum - mata minimum
           Bilangan darjah - 1

Seandainya faktor pendidikan  mempunyai tiga darjah, maka jarak antara darjah  bagi faktor ini ialah (200 - 40 )/  ( 3-1) = 80
Semua mata bagi setiap darjah faktor ini serta faktor-faktor lain ditunjukkan dalam jadual berikut :


Peruntukan mata kepada faktor dan darjah dengan sistem 500 mata
_
_Darjah
_Faktor Kerja		Wajaran		1	2	3	4	5
Pendidikan		40%		40	120	200	
Pengalaman		30%		30	70	110	150
Tanggungjawab	20%		20	40	60	80 	100
_Keadaan Kerja	10%		10	30	50

Menyediakan buku panduan atau manual penilaian kerja. Manual ini mengandungi definisi bagi semua faktor dan darjah yang digunakan serta nilai-nilai mata yang harus digunakan.

Menilai kerja -kerja bagi setiap kumpulan kerja dengan menggunakan manual penilaian kerja. Penghuraian kerja serta spesifikasi kerja bagi setiap kerja boleh dibandingkan  dengan faktor-faktor yang dihuraikan dalam manual penilaian kerja dan semua nilai mata yang diagihkan. Jumlah nilai mata bagi sesuatu kerja dapat ditentukan dengan mencampurkan mata untuk semua faktor boleh pampas kerja yang berkenaan. Biasanya kerja-utama dinilai terlebih dahulu .

Kaedah mata banyak mengambil masa dan usaha untuk dibentuk tetapi sesudah dibentuk ,teknik ini boleh digunakan untuk satu tempoh yang lama.


KOMUNIKASI

Komunikasi adalah penting untuk memastikan bahawa penilaian kerja perlu dikomunikasikan kepada pekerja secara efektif.  Apa yang dikomunikasikan dan bagaimana ia dikomunikasikan  perlulah jelas untuk dipertimbangkan  sebaiknya.  Secara umumnya, pekerja perlu mengetahui bahawa :
Latihan penilaian kerja perlu dilakukan.
Memaklumkan tentang matlamat dan objektif latihan penilaian kerja.
Memberitahu tentang proses dan skala masa yang digunakan.
Memberitahu prinsip-prinsip skim yang digunakan.
Memberitahu mengenai keputusan latihan, walaupun jumlah yang lengkap yang diberikan akan berbeza daripada satu organisasi kepada satu organisasi.

Dalam memberitahu para pekerja mengenai keputusan latihan yang diperolehi, biasanya timbul masalah sama ada mereka perlu diberitahu tentang markah sebenar yang mereka perolehi ataupun tidak. Terdapat masa-masa tertentu yang mereka perlu diberitahu markah/ gred mereka atau anggaran gaji yang diperuntukkan.

Masalah yang timbul sekiranya markah diberitahu kepada pekerja ialah jika markah tersebut menghampiri had yang sepatutnya perlu dicapai, mereka akan berusaha meminta penambahan markah untuk mencapai had tersebut. Ia juga menimbulkan masalah untuk meyakinkan bahawa ketepatan jumlah markah tersebut adalah  betul. 

Sememangnya penilaian kerja boleh digunakan hanya sebagai alat pengurusan tanpa melibatkan pekerja  di mana terdapat beberapa  masalah komunikasi akan berada di tahap yang minimum. Walau bagaimanapun, perlu diingatkan bahawa kerjasama mereka diperlukan untuk mendapatkan maklumat kerja yang tepat.



MENDAPATKAN MAKLUMAT PEKERJAAN.

Ketepatan keputusan daripada latihan penilaian pekerjaan adalah sangat bergantung kepada ketepatan maklumat pekerjaan. Biasanya sumber utama maklumat tersebut adalah temuduga dengan pemegang jawatan yang sedia ada atau penghuraian tugas. Dalam organisasi yang besar, ianya mengambil masa yang lama untuk menemuduga jumlah staf yang ramai, maka sumber yang biasa digunakan ialah deskripsi tugas. 

Deskripsi tugas ini biasanya disiapkan oleh pemegang jawatan tersebut kerana  mereka lebih mengetahui apa sebenarnya bidang tugas mereka daripada orang lain dan kemudiannya disahkan oleh pengurus di jabatan tersebut. Bagi jawatan yang masih kosong pula, barisan pengurus akan dijadikan sumber untuk mendapatkan maklumat. Matlumat tambahan yang diperlukan biasanya diperolehi  daripada carta organisasi ataupun mana-mana rancangan perniagaan.

   PANEL PENILAI PEKERJAAN 

Pada kebiasaannya penilaian kerja dilakukan oleh suatu jawatankuasa yang ahli-ahlinya terlatih dalam penilaian kerja. Komposisi jawatan ini bergantung kepada jenis dan peringkat kerja yang hendak dinilai. Jawatankuasa ini boleh terdiri kepada para pekerja yang melakukan kerja yang hendak dinilai,  penyelia terdekat para pekerja tersebut, para wakil pengurusan, para wakil kesatuan sekerja dan para juru analisis kerja.

Organisasi yang tidak ada kepakaran menilai kerja boleh menggunakan khidmat perunding luar. Seseorang penilai kerja, baik pakar  organisasi sendiri mahupun pakar dari luar organisasi, semestinya mempunyai pengetahuan tentang kerja-kerja yang akan dinilai serta tahu tentang sistem penilaian kerja yang akan digunakan.  Oleh kerana penilaian kerja merupakan satu proses yang agak subjektif dan banyak bergantung kepada pertimbangan manusia, maka tugas ini semestinya  dilakukan oleh orang yang bukan sahaja tahu akan selok belok kerja yang dinilai tetapi juga terlatih untuk menjalankan penilaian kerja.







   RAYUAN

Seringkali timbul persoalan samada organisasi sepatutnya mempunyai proses rayuan atau tidak. Ini sebenarnya bergantung kepada budaya  organisasi tersebut samada penilaian kerja yang dilaksanakan hanya sebagai latihan pengurusan sahaja. Sekiranya proses penilaian kerja memang perlu dijalankan di organisasi , maka adalah munasabah bagi organisasi tersebut menjalankan proses rayuan. Walaubagaimanapun dalam organisasi yang besar adalah sukar untuk mengelakkan proses ini.

Apabila proses rayuan diperkenalkan , persoalan yang timbul apakah perkara -perkara yang dibenarkan bagi pekerja membuat rayuan dan berapa banyak maklumat yang  perlu diberikan. Rayuan yang boleh dibuat adalah seperti jumlah skor markah yang diperuntukkan atau jumlah bayaran gaji yang diberikan.
	
Organisasi sepatutnya memberikan penjelasan mengenai apakah  yang diperlukan sebagai asas untuk membuat rayuan . Pihak organisasi juga sepatutnya menentukan siapakah  sebenarnya yang sepatutnya  mendengar rayuan yang dikemukakan. Biasanya ia melibatkan individu yang tidak terlibat dalam membuat keputusan yang sebenar tetapi individu tersebut perlu mengikuti kursus dalam membuat penilaian.



   KRITIKAN  KE ATAS PENILAIAN PEKERJAAN 
   
Terdapat beberapa kritikan terhadap penilaian pekerjaan di antaranya ialah:
Penilaian Pekerjaan ini Mengambil Masa yang Lama dan ada Birokrasi. Sesetengah organisasi terperangkap dengan masalah ini. Majlis mesyuarat yang besar diadakan oleh ahli panel hanya untuk membuat penilaian kerja bagi beberapa jenis pekerjaan sahaja. Ini agak membuang masa. Ahli panel sepatutnya terdiri dari bilangan yang kecil dan data penilaian dimasukkan ke dalam komputer untuk mempercepatkan pemprosesan dan pengurusan data.

Ia Sebenarnya Tidak Diperlukan.
Sesetengah organisasi  memang perlu dilakukan penilaian kerja, tetapi bagi organisasi yang kecil  ia tidak diperlukan. Ada sesetengah organisasi  yang sepenuhnya didominasi  oleh kadar pasaran  dan boleh membayar gaji mengikut keperluan bagi menarik pekerja. Kebanyakan organisasi cuba meletakkan nilai bagi jawatan pekerjaan di dalam organisasi mereka. Tetapi persoalannya sejauhmanakah mereka dapat melakukannya  dengan sebaik mungkin.

Ia Adalah Satu Proses Yang Subjektif.
Penilaiaan kerja ini tidak dapat dilakukan secara objektif kerana ianya sukar untuk dinilai secara adil.

"Fragmenting  Pay  Markets Mean That  it has Lost  Relevance"
Bayaran pasaran adalah berbeza bagi jenis pekerjaan yang berbeza. Walaubagaimanapun adalah penting  kepada organisasi untuk mengekalkan ekuiti dalaman  dan menpunyai suatu polisi pembayaran yang menyeluruh serta konsisten kepada semua jawatan kerja.

Ia Tidak Memberi Kesan Secara Fleksibel Dalam Pekerjaan.
Fleksibel wujud  dalam huraian yang dikehendaki . Ini bermaksud penulisan huraian kerja perlu dilakukan secara akauntabiliti dan objektif.

Ia Tidak Menilai Pencapaian Individu
Penilai kerja hanya melihat kepada saiz kerja. Pemegang jawatan sepatutnya menjadi subjek utama dalam proses mengurus pencapaian secara menyeluruh .

Ia Memerlukan Kos Yang Tinggi Untuk Dikekalkan
Walaubagaimanpun terdapat skim penilaian kerja yang hanya memerlukan penyelenggaraan yang kurang , maka kos menjadi lebih efektif.

Pemilikan Adalah Oleh Jabatan Personel Bukan Para Pengurus.
Disebabkan oleh proses penilaian  kerja yang kompleks maka pemilikan masih dikekalkan kepada jabatan personal. Kritikan ini adalah penting  kerana ia sebenarnya perlu dimiliki  oleh pengurus untuk mengekalkan kredibiliti.   
  

RUJUKAN :
Jaafar Muhamad (1992), Asas Pengurusan (Edisi kedua), Penerbit Fajar Bakti Sdn. Bhd. Kuala Lumpur.

June M.L Poon (1994), Pengurusan Sumber Manusia, Dewan Bahasa dan Pustaka, Kuala Lumpur.

Lawrence S. Aft (1985),  Wage and Salary Administration : A Guide To Job Evaluation, A Prentice-Hall Company, Reston,Virginia.

R. Wayne Mondy & Robert M. Noe (1996), Human Resource Management, Prentice-Hall International, Inc.




Laman Web ini masih dalam pembinaan. Segala komen dan nasihat anda adalah amat dialu-alukan di dalam menghasilkan Laman Web ini. Hubungi email yang tertera.
return to main